El término "inmersión profunda" es un término en espera de larga data para "vemos una gran oportunidad de mejora en el desarrollo de un equipo para centrarse en las organizaciones (empresas) y sus métricas".
La mentalidad es siempre la misma. Existen grandes números (métricas) que representan los motores de cualquier empresa. La tesis es si el equipo de inmersión profunda (solíamos llamarlos equipos Black Ops) puede mover las organizaciones o métricas de "bajo rendimiento" en "X" porcentajes incrementales estimados (consulte el gráfico siempre presente con 2%, 4%, 6%, 8%, etc. mejora) entonces el rendimiento, "Y" es convincente.
Dicho de otra manera, como ejemplo, "Si podemos mejorar este número incluso en un 2%, ¡entonces ganaremos XXXX más dinero!" Solo para ser sexys, podrían incluir términos como "puntos básicos". Los puntos básicos son 1/100 de un punto porcentual. Entonces, ¿qué suena mejor, 2% o 200 puntos básicos? Es el mismo número.
Una vez que enjuagan, restriegan, restriegan y enjuagan los números, las suposiciones de mejora se incluyen en las declaraciones prospectivas/a futuro de la empresa. Parte del proceso de venta de la oportunidad de inversión en una empresa pública es que la empresa "tiene una disciplina rigurosa en todos los aspectos de su negocio". El inversor puede tener CONFIANZA en la perspicacia operativa y el compromiso de la empresa para generar valor para los accionistas a través de sus múltiples iniciativas de mejora operativa.
Eso es todo. Esa es toda la razón por la que ocurren estas iniciativas de Deep Dive. En este mundo debe haber iniciativas de fomento de la confianza para 1. Impulsar los ingresos, "tomar el precio donde podamos", 2. Sacar el costo del medio: costo laboral, costo de los bienes vendidos, armonizar productos, costo administrativo, etc. 3. Impulse el valor para los accionistas, que a menudo también incluye la recompra de acciones. Estas iniciativas de Deep Dive tienen objetivos claramente establecidos en forma de métricas mejoradas y las ganancias adicionales que generarán. Si te dicen lo contrario, o son ignorantes o tergiversan.
Cuando trabajaba para una empresa de aproximadamente 4 mil millones de dólares, contratamos a dos de las principales empresas de consultoría del país para hacer un Deep Dive total de la empresa. Aprendí mucho de estos recién graduados universitarios, ya que diseccionaron cada componente de cada proceso en la empresa. ¡Después de un año completo y un precio de un millón de dólares, terminamos con un mapa de mejoras métricas "sólido y conservador" que nos llevaría a la tierra prometida con seguridad! Oh, fuimos tan rápidos en anunciarlo a nuestros accionistas y la comunidad inversora: deberían tener una confianza suprema en nuestra capacidad para cumplir con nuestros números pronosticados mejorados ahora. Con seguridad.
No mucho después de que terminara ese laborioso proceso, un amigo de la empresa que había estado allí antes de una gran adquisición y consolidación, me dijo que la empresa en la que estaba (que fue adquirida por nuestra empresa actual) había hecho exactamente lo mismo con una de las dos consultoras diez años antes. También habían gastado un millón de dólares y también se les entregó un nuevo conjunto de métricas de mejora.
Al final, ninguno de los dos proyectos se cumplió. ¿Por qué? A los consultores se les paga según la promesa. A pesar de su aguda perspicacia comercial, simplemente no conocen la empresa o la industria lo suficientemente bien como para prever todas las variables y tenerlas en cuenta, ni tienen el interés creado a largo plazo necesario para sostener estos proyectos. Una vez que los consultores se han ido, el equipo de alta gerencia a menudo puede captar algunas mejoras iniciales sólidas y maximizar su bono anual. Pero ninguno de los grupos está comprometido con el éxito a largo plazo de la empresa y sus iniciativas Deep Dive.
Entonces, ¿cuál es el punto aquí? ¿Estoy diciendo que no hay ningún beneficio en que una empresa rompa sus procesos y busque formas de mejorar la eficiencia, mejorar los márgenes, los ingresos y el valor para los accionistas? Por supuesto que no. Sin embargo, hay un lugar para mirar, que es cómo una empresa pública hace esto. Todo lo que hace una empresa pública, todo, es en nombre del valor para los accionistas (a corto plazo).
A menudo vuelve a la parábola del escorpión y la rana. Muchas veces, de hecho, la mayoría de las veces, la empresa comienza con la prioridad del valor para los accionistas y hace todo lo necesario para lograr ese objetivo. Lucro. Precio de la acción. Ganancias por acción (EPS). Las empresas verdaderamente sobresalientes comienzan donde reside el verdadero poder, con la gente. No solo los trabajadores de primera línea, sino todas las personas que contribuyen al producto o servicio final. Ya sean empleados, contratistas, subcontratistas o incluso vendedores, los grandes comienzan allí porque entienden que no hay paseos gratuitos a través del río en las espaldas de las personas, ¡especialmente cuando los estás picando a la mitad del camino! Y cuando se ve obligada a elegir entre el beneficio a corto plazo y la cultura y la salud de una organización (la rana), la empresa irá al aguijón la mayoría de las veces.
Depende de la colaboración; en una retroalimentación clara y transparente, en la creación de una cultura que pueda superar las restricciones creadas por pensadores a corto plazo, impulsados por números y llegar a lo singular que puede diferenciar CUALQUIER compañía... la gente; la cultura. Una empresa que lo hace bien siempre disfruta del éxito a largo plazo.
Incluso en estos tiempos turbulentos y locos, creo que serán estas empresas las que nos sacarán de este lío.
Comments